Diversity Gender Equality Leadership Führung krysalis consult

#Diversity #unterschiedliche Bezahlung

Bereits 2007 beschäftigte sich krysalis consult Inhaberin Kristin Reinbach im Rahmen ihrer Masterarbeit an der Fernuniversität Hagen im Bereich Human Kapital / Personalvermögen mit Diversity.

2016 sind die Implikationen und Risiken nicht-gezielten Vorgehens hieraus aktueller denn je

– sollten Sie an einem Austausch, Seminar oder Vortrag dazu interessiert sein, kontaktieren Sie uns gern.

Wesentliche Punkte:

  • Das Personalvermögenskonzept von Hr. Prof. Ortner fußt auf dem reiz- und sinnvollen Gedanken Personal in der Bilanz auf die Vermögensseite der Gleichung zu stellen (im Kontrast zu  anderen Humankapital-Ansätzen, die Personal v.a. aks Kostenfaktor behandeln)
  • Das Personalvermögen ergibt sich aus der Schnittmenge zwischen dem eigenen Personalvermögen des Mitarbeiters und dem Bedarfs des Unternehmens
  • In dieser Arbeit geht es darum, wie sich Unterschiede in der Bezahlung Angehöriger verschiedener Geschlechter bei gleicher Leistung mittel- bis langfristig auf das Personalvermögen eines Unternehmens auswirken, welche Risiken und Chancen sich daraus ergeben
  • Und – ganz wichtig! – die Perspektive auf Chancen, Risiken und Implikationen erfolgt rein unternehmerisch – gezielt nicht nach gesellschaftlich oder politisch wünschenswerten Maßstäben
  • Um die Effekte möglichst kontrastiv herausarbeiten zu können, liegt der Fokus inhaltlich bei Know-How-intensiven Branchen und wiederum bei der personalvermögensintensiven Zielgruppe der Führungskräfte

Hier gleich folgt für Sie als rascher Einblick die Einleitung und die Zusammenfassung – ganz unten finden Sie das PDF der Masterarbeit.


1 Einleitung

>> “Beim Übergang einer Industrie­ zu einer Dienstleistungs­- und damit Know­-how­-Wirtschaft ist der „personale Faktor“ im unternehmerischen Leistungserstellungsprozess ist zum entscheidenden „Schlüsselfaktor“ geworden.“

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, ob eine geschlechtsspezifische Differenzierung der Entgelte in Deutschland existiert und gegebenenfalls, in­wiefern dies personalwirtschaftlich begründet sein kann. Es soll untersucht werden, inwiefern sich eine solche Differenzierung gegebenenfalls auf die Per­sonalwirtschaft in Form von unternehmerischen Risiken oder auch Chancen auswirkt und wie diese identifiziert werden können.

Zum Thema einer geschlechtsspezifischen Entgeltdifferenzierung findet sich auf den ersten Blick reichlich Literatur. Auf den zweiten Blick wird klar, dass diese vornehmlich aus einer gesellschaftspolitischen, normativen Richtung formuliert wurde. Aus dieser Richtung kommen durchaus valide Überlegun gen zu Mechanismen und Ansätzen, allerdings werden diese meist erst in ei­nem letzten Zirkelschluss in eine wirtschaftliche Ziel­-Verträglichkeit zurückge­führt. Betriebswirtschaftliche – und damit auch personalwirtschaftliche Litera­tur – greift dieses Thema häufig eher im Bemühen um gesellschaftliche Akzep tanz bzw. ein positives Unternehmensimage auf.

Bis in die 90er Jahre hinein liegen personalwirtschaftliche Überlegungen dabei arbeitswissenschaftliche Gedanken zu Grunde, die wiederum zumeist einen stark produktionslastigen Einschlag haben. Dies bedeutet, dass hier noch die Maschine als entscheidender Produktivfaktor gesehen wird, der von menschli­cher Arbeit unterstützt wird. Dies prägt eine Gedankenwelt, in der auszubrin­gende Einheiten pro Stunde und tendenziell Tätigkeiten, die eines niedrigen Personalvermögens bedürfen, eine entscheidende Rolle spielen.

Erst seitdem sich in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts im Zusammenhang mit der ersten großen Wachstumswelle der „New Economy“ sowie ihrem Niedergang erstmalig und meist schmerzlich zeigte, dass in einer Know­-how-­ und Dienst­leistungswirtschaft der Mensch den entscheidenden und häufig sogar einzigen Produktivfaktor in Form seines hohen Personalvermögens einbringt, ist hier ein zukunftsfähiges Umdenken zu spüren. Entsprechend hat sich seitdem auch die Betriebs­- und damit die Personalwirtschaft dem Thema „Human Ressourcen“ aus diesem Blickwinkel heraus neu genähert.

Das Hagener Personalvermögenskonzept integriert den Gedanken einer Dienst­leistungswirtschaft nicht nur, sondern stellt ihn in den Fokus, indem das Perso­nalvermögen als immaterielles Gut und Dienstleistung verstanden wird (s. auch Kapitel 2.1). Es ist daher wie kein anderes personalwirtschaftliches Konzept dazu geeignet, die kompetenz-­ und know­-how-­lastigen Mechanismen dieser „neuen“ Wirtschaft darzustellen und in ihren Folgen und Möglichkeiten zu durchdenken. Andere Modelle wie „Workonomics“ oder auch das Saarbrücke ner Modell werden hier nicht berücksichtigt, da deren Grundgedanken zwar in eine ähnliche Richtung gehen, allerdings in ihren Durchschnittswertbetrach­tungen zu global angelegt sind. Um unterschiedliche Gruppen von Mitarbei­tern (hier nach Geschlecht) in ihren etwaigen Entgelt­- und Leistungsverhältnis­sen betrachten zu können, sind auf Individualebene erhobene und erst dann kumulierte Daten erforderlich, wie sie im Rahmen des Personalvermögenskonzepts erhoben werden.

Dieser personalwirtschaftliche Grundpfeiler soll in seinen Grundbegriffen in Kapitel 2 definiert und in seinen Mechanismen erklärt werden. Besondere Be­deutung kommt dabei dem Zusammenhang von Personalvermögen, Entgelt und den entgeltrelevanten Strategiethemen zu. Bei diesen wird der Fokus auf das Personalvermögenscontrolling, die quantitative Aufbereitung mit dem Ziel der Bilanzierung („Hagener Schema“) und das Risikomanagement gelegt. Die Arbeit verfolgt den Anspruch, zwar aus wirtschaftlicher Perspektive aber den­ noch mit Realitätsbezug Handlungsansätze abzuleiten. Aufgrund dessen enthält der Grundlagenteil außerdem einen Überblick über die externen Determinanten politisch­rechtlicher, sozio­kultureller und wirtschaftlicher Natur.

In Kapitel 3 wird zunächst der Stand der Dinge analysiert: Aus Unternehmens­sicht werden dabei die Datenlage und die vorgefundenen Eckdaten im Sinne einer verfügbaren und neutralen Benchmark als Basis einer ersten Risiko­ und Chancenabschätzung herangezogen. Hieraus werden Implikationen für die unternehmerische Praxis abgeleitet: ad 1) im Allgemeinen sowie ad 2) mit Be­zug auf die strategischen personalwirtschaftlichen Aufgaben ­ den Aufbau ei­nes systematischen Personalvermögenscontrolling, die Übertragung in das Hagener Schema sowie auf ein künftiges Risikomanagement. Für diese Hand­lungsbereiche werden Anforderungen und Möglichkeiten aus der vorgefunde­nen Situation in die Unternehmenspraxis übertragen.

In einer abschließenden Betrachtung in Kapitel 4 werden die Ergebnisse im Überblick präsentiert und in den Gesamtkontext der Rahmenbedingungen ein­ gebettet. Außerdem werden die sich daraus ergebenden Ansätze für die unter­nehmerische und personalwirtschaftliche Praxis, aber auch für die weitere per sonalwirtschaftliche und interdisziplinäre Forschung formuliert.

Um die Reichweite eines unternehmerischen Handelns oder Nichthandelns angesichts einer geschlechtsspezifischen Entgeltdifferenzierung möglichst po­larisierend darzustellen, wurde der Fokus auf den Bereich gesetzt, in dem zu erwarten ist, dass eventuelle Lücken – oder eben auch Vorreiterrollen ­ in der Personalwirtschaft am schnellsten und nachhaltigsten ihre Wirkung zeigen werden: Branchen mit starkem Know­-how-­Einfluss und dort wiederum Berei­che mit hohem Personalvermögen, nämlich Positionen mit Führungsverantwor­tung und damit möglichst direkter Auswirkung auf die Erreichung von Unter­nehmenszielen. Methodisch wurde auf Sekundärliteratur sowie auf Primärer­hebungen (so vor allem bezüglich des Standes der faktischen Entgelte) zurück­gegriffen. Gerade bezüglich der Entgeltdaten wurde konsequent auf Validität und Qualität der Daten und der Datenquelle geachtet bzw. diese kommentiert.

Die unternehmerische Perspektive dient im Rahmen dieser Arbeit – im Kontrast zur bisherigen Forschung zunächst gezielt abgekoppelt von Themen ge­sellschaftlicher Verantwortung und sozialer Desiderata – als Maß der Dinge. Aus dieser Sicht sollen die Chancen und Risiken, die sich durch eine Ausei­nandersetzung mit diesem Thema ergeben, beleuchtet und eine erste Einschät­zung erarbeitet werden.” <<


4 Schlußbetrachtung

>> “Basierend auf dem Personalvermögenskonzept wurde herausgearbeitet, dass Entgeltdifferenzen wenn dann nur ganz gezielt, systematisch und begründet vorliegen sollten, da sonst das sensible Gleichgewicht von Entgelt, Personalvermögen und Unternehmenszielen leicht gefährdet wird.

Geschlechtsspezifisch ist dieses Gleichgewicht im Schnitt in deutschen Unternehmen nicht ge­geben und je höher die Hierarchien und das entsprechend geforderte Personal­vermögen, desto weiter geht die Schere zu ungunsten weiblicher Personalver­mögensträger auf. Dabei sind die Entgelte auch ein Index für die Teilhabe an Macht, die so auf den höchsten Hierarchieebenen und gerade bei großen Un­ternehmen kaum gegeben ist.

Dies wäre betriebswirtschaftlich nicht weiter tragisch, wenn es nur bedeuten würde, dass das hohe Personalvermögen der weiblichen Führungskräfte zu einem sehr günstigen Marktpreis eingekauft worden wäre und dies keine weite­ren Folgen hätte. Nun erwachsen schon aus externen Rahmenbedingungen Anforderungen, die dazu führen, dass das Thema geschlechtsspezifische Entgelt­differenzierung nun doch auf die Agenda der Unternehmensführung gesetzt werden sollte: Da ist schon alleine die politisch-­rechtliche Entwicklung, die von Unternehmen zunehmend nicht nur eine aktive Umsetzung der Gleichstel­lungsgrundsätze, sondern auch eine Berichtspflicht über elementare Unterneh­mensrisiken einfordert. Des weiteren die sozio­kulturellen Gegebenheiten, die dazu führen, dass trotz neuer technologischer Errungenschaften (die die Arbeit und den Leistungserstellungsprozeß wieder deutlicher von Ort und Zeit ent­koppeln) eine Arbeitsphilosophie herrscht, die nach wie vor in Anwesenheits­- statt Aufgabenorientierung denkt. In der Macht in Rahmen einer „zero sum“­ Einstellung ungern neu verteilt wird und in der Frauen in ihrer Rolle als poten­tielle Führungskraft erst seit kurzem wieder mehr politische aber nach wie vor wenig gesellschaftliche Unterstützung erfahren. Dies wird abgerundet von ei­ner gesamtwirtschaftlichen Tendenz zu geringerem verfügbarem Humankapital bei parallel steigenden Anforderungen auf Unternehmensseite.

Als Unternehmer muss einem zwar auch ohne absehbare Ressourcen­-Engpässe immer daran gelegen sein, die bestmögliche Passung an Personalvermögen gerade auf den so erfolgskritischen Top­-Positionen herbeizuführen. Dabei auf­grund von sozialisierten Stereotypen – und sei es unabsichtlich – de facto die Hälfte der verfügbaren Personalvermögensträger – nämlich Frauen – nicht ge­nauso neutral ins Auge zu fassen, zu bewerten und dann auch konsequent zu integrieren, muss geradezu fahrlässig erscheinen.

Allerdings hat die Arbeit auch gezeigt, dass das Thema Humankapital selbst bei Personalverantwortlichen noch nicht den Stellenwert hat, den es verdient hätte. Existierende Einstellungen verbinden nach wie vor vornehmlich qualitative Elemente mit Personalmanagement und so ist zu vermuten, dass bei der verbreiteten Kennzahlenorientierung auf Unternehmensführungsebene die per­sonalwirtschaftliche Botschaft kaum Gehör finden wird. Zumindest, solange nicht greifbare – und das meint aufgrund kultureller Prägung in diesem Umfeld implizit: in Währungseinheiten ausgedrückte – Argumente auf den Vorstands­schreibtisch kommen.

Der Fokus dieser Arbeit wurde daher im Anwendungsteil auf die quantitativen Elemente der strategischen Personalwirtschaftsaufgaben gelegt. Konsequen­terweise wurden für die Bereiche Personalvermögenscontrolling, Hagener Schema und Risikomanagement Übertragungen auf die geschlechterspezifische Entgeltdifferenzierung angerissen. Wenn man die Erkenntnisse über den Stand der Umsetzung und der Befindlichkeiten in der Praxis in Betracht zieht, muss man allerdings rasch zu dem Schluss kommen, dass sich die Tür für diese Auf­gabenstellung in der Unternehmenspraxis vermutlich nur über die Einbindung in das Risikomanagement erreichen lassen wird. Sicher wird jedes Unterneh­men eine ganz individuelle Situation im Bereich der Entgeltdifferenzierung vorfinden und eben auch in unterschiedlichem Maße von Einzelrisiken betroffen sein. Da die vorgefundene Datenlage nun aber auf den Tatsachen in deut­schen Unternehmen basiert, ist es unwahrscheinlich, dass das eigene Unter­nehmen hier keine Soll­-Bruchstellen hat.

Offensichtlich handelt es sich hier um ein Thema, das – so dringlich schon al­leine die juristischen Gegebenheiten bereits im unternehmerischen Schuh drü­cken müssten – nur aus Leidensdruck heraus angegangen werden wird. Die offensichtliche „Unlust am Risiko“115 wird allerdings das einzelne Unterneh­men vor den in ihrer Wurzel heute schon angelegten Folgen der Situation durch Nichtstun nicht bewahren. Hier gilt es gerade als Unternehmer den Tatsachen ins Auge zu blicken und die Situation dann wieder als Chance zur Schadensbe­grenzung oder sogar zur Erarbeitung von Wettbewerbsvorteilen zu begreifen.

Die vorliegende Arbeit ist nach aktuellem Informationsstand der erste Ansatz, die bisher häufig geschmäcklerisch und sehr vom Bias verschiedener – nur eben keiner unternehmerischen ­ Interessensgruppen geprägte Diskussion zu einer geschlechtsspezifischen Entgeltdifferenzierung mit dem sehr betriebs­wirtschaftlich und quantitativ geprägten Personalvermögenskonzept zu kombi­nieren. Diese Kombination scheint einen Weg zu einer sachlich geprägten Lösungsfindung bahnen zu können und so finden sich für die Zukunft reichliche Ansätze für die weitere personalwirtschaftliche und interdisziplinäre For­schung.

Personalwirtschaftlich sind entsprechende Kennzahlensysteme zu entwickeln, im Abgleich mit der Gender Forschung neutralere Bewertungssysteme zu eva luieren bzw. auf das Personalvermögenskonzept zu übersetzen, das Hagener Schema kann gerade im Bezug auf eine Operationalisierung für Führungskräfte noch detaillierter ausgearbeitet werden. Die Vorgehensweise, das Personal­vermögen einzelner Personalvermögensträger auf Individualebene zu ermitteln und dann zu kumulieren ist für viele Anwendungen sicher operational. Eine gute Führungskraft sollte jedoch dafür Sorge tragen, dass durch seine gute Füh­rung die Summe der einzelnen Personalvermögenselemente in ihrer Anwen­dung in einem Team von Mitarbeitern eben mehr als ihre Einzelteile ergibt. Dieser Punkt könnte beispielsweise in der Schnittmenge zur Organisationslehre näher betrachtet werden.

In Zusammenarbeit mit der Organisationslehre ist es sicher lohnend, die The matik im Hinblick auf Gruppeneffekte, auf formelle und informelle Regeln der Macht und Einflussnahme im Top Management sowie den latenten Zielkonflikt zwischen Management und Unternehmer weiter zu denken. Des Weiteren sind zahlreiche interessante Anknüpfungspunkte gerade im Schnittpunkt und Trans­fer zwischen Soziologie, Organisationslehre und Personalwirtschaft denkbar.

Im Hinblick auf die Anwendung im einzelnen Unternehmen ist zu sagen, dass es durchaus nachvollziehbar ist, dass man dem Thema schon aufgrund seiner Komplexität mit der Hoffnung gegenübersteht, es möge sich verflüchtigen. Wer sich hier aus einer betriebswirtschaftlichen und damit gewinnorientierten Sicht nähert, setzt sich automatisch Grundsatzdiskussionen und dem Risiko vorschneller Verurteilungen und Rechtfertigungen aus. Andererseits wird man sich aus unternehmerischer Sicht ohnehin auf dem Spielfeld von Personalver­mögen, Personalvermögens­Risiken und eben auch –Chancen einarbeiten müs­sen. Hier ist dem Begründer des Personalvermögenskonzepts beizupflichten, wenn er mahnt: „Wer jedes Risiko meiden will, der sollte sich besser nicht auf Wirtschaft einlassen.“

Den Weg von einer Vogel­-Strauß­-Denke über einen Paradigmenwechsel hin zu einer Vorreiterrolle im Personalmanagement zu beschreiten, kann also der Grundstein für den unternehmerischen Erfolg von morgen sein.”<<


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