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Kristin Reinbach

Expertin & Unternehmensberaterin für Marktorientierung & Performance bei krysalis consult
Unterstützt Führungskräfte & Teams in komplexen Organisationen von DAX bis Mittelstand dabei, ihre Ziele zu erreichen. Mehr als 15 Jahre Erfahrung in Vermarktungs- und Performance-Themen. "unkonventionell, kreativ & analytisch stark, wertschätzend, effektiv"
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Innovation Leadership Wegmarke 3: Den guten Startpunkt finden

MagischeWegmarke3

Was uns auf dieser Wegstrecke erwartet

WegmarkenSichgutvorbereiten

Jetzt: Einen guten Startpunkt finden

  • Die Absicht zu magischen Zielen machen.
  • Gruppenarbeit sichern.
  • Ideen und Lösungsansätze sammeln.
  • Ideen weiterentwickeln.
  • Ideenschutz.
  • Rückwärts denken bis zum Startpunkt.

Einsteigen: Ja! – aber wie und wo bitte?

Wir mögen ja unsere Absicht kennen, aber wer sagt uns, wie wir dort hinkommen? Momentan weiß keiner, wo der optimale Weg liegt. Wir brauchen dennoch einen Startpunkt.

Also verkünden wir zunächst in unserem Kernteam die Absicht und suchen passende, magische Zielformulierungen für das, was wir wollen. Wir legen die Basis für gute Gruppenarbeit. Anschließend sammeln und filtern wir Ideen für Wege und Lösungen. Wir entscheiden uns für einen Ansatz, mit dem wir loslegen wollen.

Die gefundenen Ideen werden unserem persönlichen Schutz unterstellt.

Um einen guten Einstiegspunkt zu finden, denken wir von dem Zielbild der Idee bis dorthin zurück, wo wir tatsächlich einsteigen können.

Am Ende dieser Wegmarke wissen wir, wo wir hinwollen.

Wir wissen, was unsere nächste Etappenziele sind und wo unsere Einstiegspunkte liegen.


Die Absicht zu magischen Zielen machen

Die Verkündung und Ausweitung der Absicht

Zum offiziellen Start verkünden wir laut und offiziell in unserer Gruppe, was unsere Absicht ist.

„Ich habe die Absicht, aus diesem Stück Land den schönsten und lebendigsten Park Europas zu machen. Menschen aller Altersklassen und Schichten sollen sich darauf freuen, hier zu sein.“

Um uns über das genauere Ziel klarer zu werden, beginnen wir damit, mit der Formulierung der Absicht zu spielen. Wir sammeln unterschiedliche Varianten, das Ziel oder die Absicht zu formulieren. Das kann so aussehen:

  • Wie kann ich den schönsten Garten der westlichen Hemisphäre bauen?
  • Wie kann ich selbst die schönsten mir bekannten Gärten noch übertrumpfen?
  • Wie kann ich einen ganz anderen Garten als die bereits vorhandenen entwickeln? Wie kann ich…..[Absicht]?

Die unterschiedlichen Fragestellungen machen den Radar unserer Wahrnehmung jeweils für Lösungen in anderen Richtungen auf.

GrosseFragengrosseAntworten

Ziele offener formulieren

Häufig sind wir total auf sogenannte ‘SMART-Ziele’* getrimmt: Was soll wie bis wann genau passieren.

Das mag ganz schön sein für die operative Umsetzung konkreter Dinge, die wir schon kennen, ist uns aber keine Hilfe, wenn es um strategische, große, innovative Sachen geht.

Antworten durch offene Fragen einladen:
Sehen wir es doch vielleicht lieber so, dass wir der Welt eine Frage stellen, auf die wir gern eine Antwort hätten. Je genauer die Frage das enthält, was wesentlich ist und gleichzeitig offen lässt, wie die Lösungen aussehen, desto einfacher wird es, eine passende Antwort zu finden.

Die Frage kann also guten Gewissens lauten:

„Wie kann ich Möglichkeiten finden, meinen Job kreativer zu leben und daran Spaß zu haben?“

Letztlich steht diese Frage für ein Ziel. Sie ist so formuliert, dass sie noch keinerlei Unterstellungen im Hinblick auf den Weg dort hin gibt.

In der Zusammenarbeit mit Kunden ist mir oft aufgefallen, dass wir uns selten die Zeit geben, eine offene Frage zu stellen, sondern direkt nach der vermeintlichen Lösung fragen.

Statt also zu fragen: „Wir haben ein Distributionsproblem in Ostdeutschland – wie können wir das lösen?“ kamen sie mit der – vermuteten – besten Lösung auf uns zu:
„Wir brauchen eine klasse Groß-Promotion für die Nielsen-Gebiete X und X.“

Dann konnten wir entweder helfen, diese Aufgabe zu lösen – aber das trug nicht notwendigerweise zur Lösung bei.

Oder wir haben nochmal nachgehakt, warum und wozu man das machen will, was man sich davon erhofft….und konnten dann die echte Frage beantworten. Wer sich schon zu sehr auf eine bestimmte Antwort auf seine Frage eingeschossen hat, lässt häufig keine weiteren Antworten mehr zu und verbaut sich damit den Weg zu einer vielleicht einfacheren und besseren Lösung.

Wir brauchen die ECHTE, die MAGISCHE Frage, den ECHTEN Wunsch, der erfüllt werden soll.
Gerade Innovation braucht unvermutete Antworten.

Wenn es Ihnen um Innovation geht, dann wollen Sie ja eine Antwort oder eine Lösung, die der Rest der Welt noch nicht kennt oder hat oder in der Lage zu erkennen ist.

Also müssen wir andere Fragen als unsere Konkurrenz stellen.

Und mit „anders“ ist in diesem Zusammenhang „offener“ gemeint.

Nur große Fragen bekommen große Antworten.
Nur andere Fragen bekommen andere Antworten.

* Specific, Measurable, Adequate, Relevant, Time-specific


Zielformulierungen sammeln

Jede Formulierung einer Frage wirft ein anderes Licht auf die Lösungsmenge. „Wie kann ich den farbenfrohesten Garten der Welt anlegen?“ ist etwas anderes als: „Wie kann ich einen Garten anlegen, der so von Lebensfreude platzt, dass selbst Deprimierte darin sofort wieder glücklich sind?“ oder: „Wie kann ich einen Garten anlegen, der alle Leute, denen ich den zeige, zu unseren Kunden macht?“. Jede dieser Fragen wird ein Licht auf andere Antworten.

Wir sammeln möglichst unterschiedliche Schweinwerfer, die auch ungewöhnliche, dunkle Ecken der Lösungsmenge abtasten.

Nur wer richtig fragt, findet die richtigen Antworten.

Die Frage sollte nach Möglichkeit noch nicht die vermuteten Lösungsmengen beinhalten – außer diese sind schon kristallklar vorhanden: Wir sind auf der Suche nach einer Fragestellung, von der wir uns erhoffen, dass sie einerseits den Lösungsbereich trifft, in den wir wollen und gleichzeitig alle wesentlichen und ausgefallenen Antworten und Lösungen enthalten kann.


Zielformulierung filtern

Wenn die ganzen Fragen- und Aufgabenformulierungen gesammelt sind, geht es ans Filtern. Mit einer zuversichtlichen Haltung entscheiden wir uns für die Fragestellung, die uns die ungewöhnlichste Perspektive, den ungewöhnlichsten Radar und die Konzentration aufs Wesentliche ermöglicht.

Für Innovationsprozesse ist es enorm wichtig, am Start des Prozesses wirklich nur die nötigsten Grenzen zu ziehen und wirklich nach dem Kern der Sache zu fahnden.

Lassen Sie sich dabei nicht hetzen, denn das ist ein entscheidender Moment für Sie als Magic Innovation Leader.

Wenn das Ziel und die Absicht wirklich klar sind, kommen wir mit deutlich weniger Umwegen zum Ziel und schonen Kraft und Geldbeutel.

Die gesammelten Fragen, die wir nicht direkt verwenden, heben wir auf. Wir wissen nie, ob wir nicht später zu ihren zurückkommen wollen, wenn wir nochmal eine andere Perspektive auf die Absicht werfen wollen. Dann können wir darauf zurückgreifen.


Quantitative Ziele haben keine Magie

Zahlen-Ziele sind üblich, leider aber eine tückische Mischung aus abstrakt UND un-emotional. Alles Abstrakte (wie wir schon beim Thema Vertrauen / Kommunikation gesehen haben) lässt sehr viel persönlichen Interpretationsspielraum.

Dieser Interpretationsspielraum sorgt dafür, dass bei der Übersetzung in persönliche Zielbilder, völlig unterschiedliche Versionen dabei rauskommen. Das ist gerade auf Augenhöhe innerhalb eines Management-Teams sehr gefährlich. Jeder der Teilbereichs-Manager geht dann mit dieser persönlichen Interpretation des Ziels los und rollt es mit Hilfe seiner Organisation aus – nicht selten in völlig unterschiedliche Richtungen… Klar, dass dann die Ressourcen und Budgets nie reichen werden.

Alles Abstrakte ist außerdem anstrengend in eigene Bilder zu übersetzen, die wirklich etwas mit einem selbst zu tun haben – uns geht also die ganze Magie eines tieferen Bezugs dazu flöten.


Innovation IST ein qualitatives Ziel

Innovation ist in sich ein qualitatives Ziel. Es ist ein Ziel, das etwas will wie:
„Ich möchte einen gedeihenden und blühenden Garten haben.“
„Ich möchte, dass alle Frauen ab 50 sich nach wie vor lebendig und wohl in ihrem Körper fühlen.“

Zu diesen Zielen kriegt man Bilder in den Kopf, wie das gelingen könnte – und unser Hirn tut sich dann viel leichter, Lösungen zu finden.

Wenn wir gleich Ziele bilden wie:
„Pflanzung von 500 Bäumen – inklusive Tracking, wer wie schnell wächst.“, dann ergibt das eine Ansammlung von Bäumen, vielleicht auch noch in schnurgerade Reihen, aber keinen organisch wachsenden Garten. Vielleicht stellen wir auf dem Weg fest, dass wir Bäume dafür gar nicht so wichtig finden – für das, was man selbst gemeint hat, sind Stauden vielleicht viel geeigneter.

Was sind heute Ziele ohne Zahlen?

Es sind Visionen.

Die haben leider den Anklang, dass sie das auch bleiben – das möchten wir nicht. Was wir brauchen, ist ein nützliches, lebendiges Bild vom Ziel – es sollte möglichst emotional und griffig sein, damit unser Hirn und unser Unterbewusstes Lust haben, Lösungen und Wege dorthin zu finden.

Wir brauchen Ziel-Bilder.

Oder sogar Ziel-Filme.

Was passiert, wenn wir da angekommen sind? Was ist daran so großartig? Sehen Sie dabei Bilder oder Zahlen im Kopf? Hören Sie Zahlen – oder eher Beifall?

Deswegen sind Innovationsziele qualitativ.


Was, wenn es keine Zahlen gäbe?

ExperimentdunkelgruenStellen Sie sich vor, es kommt jemand vorbei und löst alles im Unternehmen auf, das in Zahlen ausgedrückt wird – was ist dann noch da? Wie sieht die jeweilige Idee aus OHNE Zahlen?

Wenn wir einen zahlenfreien Monat machen, merken wir schnell, dass uns nur noch bleibt in „Wert“ zu denken.

Was hat für uns Wert? Und was für unsere Kunden? Was macht uns glücklich? Und was die anderen? Was können wir tun, um das noch mehr in den Mittelpunkt zu stellen?

Dieses Gedankenexperimente bringt uns in ganz andere Sphären.

Wir können dann Dinge denken wie: Mit welcher der Ideen, die wir haben, können wir den größten positiven Einfluss auf die Welt und die Menschen darin einbringen? Wie arbeiten wir, wenn wir keine Zahlen haben? Welche Arten der Zusammenarbeit sind mir dann am wichtigsten?

Am Ende des Tages drückt sich Unternehmenserfolg in „guten“ Zahlen aus.

Aber mal ehrlich: 

Kommen die nicht von selbst, wenn der Wertbeitrag stimmt?

Vergleichen Sie das doch mal mit dem Restaurantbesuch:
Wie gern mögen Sie zu dem Italiener gehen, der zwar gut kocht, aber letztlich nur drauf schielt, Ihnen den teuersten Wein zu empfehlen? Der also mehr in seinem und deutlich weniger Ihrem Nutzen denkt? Wie oft gehen Sie wieder zum Elsässer, der Ihnen vertrauensheischend ins Ohr finzelt: „Lasst mich mal machen, ich stell Euch da was zusammen….“ und hintennach mit einer fetten Rechnung um die Ecke kommt? Keiner mag es, über den Tisch gezogen zu werden. Und wann passiert das? Wenn der anderen nur seinen Gewinn, aber nicht meinen Nutzen im Blick hat.

Umgekehrt: Wie sieht es in einem Restaurant aus, in dem man mich einfach ein bisschen glücklich machen will? Man kümmert sich vorrangig um meinen Nutzen – und wenn der stimmt, stimmt auch das Geld dafür. Das zahle ich gern, da reut mich kein Cent.

Wir machen diese Gedankenübung also, damit wir uns wieder leichter auf den Nutzen, auf das Hinzufügen von etwas Qualitativen konzentrieren können. Um dann später zu sichern, dass es finanziell auch passt. Aber eben später im Prozess.

Wer Nutzen schafft, schafft Wert und dieser Wert wird zu Geld-Wert.


Gemeinsame Zielbild-Entwicklung: Best-investierte Zeit!

Einschlägige Forschungsergebnisse in den USA (s. auch Handbook of Facilitation der IAF) zeigen, dass man sich jede Menge Aufwand spart, wenn in einer Gruppe das Zielbild kristallklar ist und genug Freiraum für den Weg dorthin gelassen wird. Dieser Punkt gilt nicht nur für Innovation – aber dafür in besonderem Maße!

Stellen Sie sich vor, Sie organisieren mit Freunden eine Grillparty.

Es soll eine Überraschungsparty werden für eine gute Freundin. Sie setzen sich zusammen und überlegen, was das Wichtige daran ist: Soll es ein Motto geben – vielleicht „Oktoberfest“? Oder ist es wichtiger, dass es tolle Grillsachen gibt? Sobald das Bild vom Ergebnis recht gut in allen Köpfen klar ist, können alle unkompliziert losrennen – der eine bringt den Grill, der andere holt Deko, der dritte Musik etc. Es kann sein, dass etwas zu viel oder zu wenig da ist, aber das ruckelt sich zum Schluss schon ein.

Das funktioniert in diesem Fall so gut, weil z.B. in einem alten Freundeskreis schon ein kultureller Konsens da ist, was „eine richtig gute Grillfete“ ist und man sich darüber nicht im Detail austauschen muss.

Wären diese Menschen aber welche, die noch nie ein Grillfest gemacht haben, wäre es sinnvoll, wenn sie sich etwas mehr Zeit zum Austauschen und Ausprobieren geben: Was versprechen wir uns davon? Was daran würde mir Spaß machen, was eher nicht? Wollen wir es eher formeller oder informeller? Geht es nur ums Grillen oder eher darum, einen schönen Tag mit Freunden draußen zu verbringen?

Das Bild, das dabei entsteht, ist das Leit-Bild, nach dem wir handeln können.

Alle Beteiligten können abschätzen, was ins Bild passen dürfte und was nicht und wo man die anderen vielleicht nochmal fragen sollte. Viele Details werden sich erst auf dem Wege ergeben und das ist gewollt und ok so. Das Budget lässt sich viel leichter herleiten und priorisieren, wenn dieses Zielbild klar ist.

Wichtig ist dabei, dass wir einig sind, was das Wesentliche ist und was das für uns bedeutet: Ist das Wesentliche das schöne Zusammensein? Oder der Ochsenbraten? Wie viel können oder wollen wir dafür ausgeben? Was ist uns das wert?
Das so formulierte Ziel DARF abstrakt sein, solange es qualitativ ist.

Es sollte so auf das Wesentliche reduziert sein, dass es längerfristig Bestand hat und nicht bei jeder neuen Erkenntnis geändert werden muss.

Das detailliertere Bild ist eine Ableitung daraus, das entweder von den Führungskräften alleine oder mit der Mannschaft gemeinsam entwickelt werden kann. Stärker und nachhaltiger ist es, wenigstens Teilzielbilder in den einzelnen Bereichen detaillierter weiterzudenken – und das wieder in Zusammenhang mit dem Gesamt-Zielbild zu bringen.

Dieses Vorgehen hat nebenbei den Vorteil, dass a) kein Mikro-Management erforderlich ist und b) die Versuchung, Mikro-Management auszuüben, von vornherein geringer ist.

Zusätzlich können wir so in der Art, wie wir führen, unser Vertrauen in unsere Mitgestalter zu ausdrücken und demonstrieren.


‘Gute’ Innovations-Ziele

  • HandelndunkelgruenGanz ehrlich: Nicht jedes Ziel braucht eine innovative Lösung. Es gibt Ziele, die so viel Speed gar nicht verdient haben. Wir fahren ja auch nicht dem Rennwagen zum Briefkasten.
  • Es scheint so zu sein, dass positive Ziele leichter gute Lösungen und Umsetzungen finden. Bei meinen Recherchen ist mir wiederholt aufgefallen, dass viele sehr erfolgreiche Menschen nicht nur ihren eigenen, sondern auch den Nutzen der anderen vor Augen hatten.

    Dabei wurde dann nicht nur ein Win-Win kreiert, sondern der Welt insgesamt etwas hinzugefügt. Das liegt sicher u.a. anderem daran, dass Sie für große Dinge den Einsatz anderer brauchen. Wenn Ihre Sache eine gute Sache ist, werden Sie andere gute Leute deutlich leichter davon überzeugen können.

  • Der Zauberstab und die Magie ist Ihre – ob Sie daraus weiße oder schwarze Magie machen, liegt letztlich in Ihrer Hand. Ein echter Leader wird sicher darauf bedacht sein, dass er letzten Endes eine gute Lebensgeschichte hinterlässt.

Gruppenarbeit sichern

Menschen im Rudel

Menschen sind Menschen. Egal, was irgendwelche Theorien behaupten, wir Menschen sind irrational und emotional und wissen manchmal selbst nicht, was in uns gefahren ist.

Schon der einzelne Mensch kann ziemlich unüberschaubar sein und in einem Gestaltungsprozess schwer in den Griff zu kriegen. Wenn wir mit anderen zusammen gestalterisch tätig sein wollen, treten grob gesagt die gleichen Effekte auf wie bei einzelnen Menschen – nur eben mit Turbo und Verstärkereffekt. Im Guten wie im Schlechten.

Menschen in Gruppen können irrsinnig viel gute Stimmung aufbauen oder eben auch zum bösen Mob werden.

Wir Menschen agieren in Gruppensituationen (ja, wir selbst auch!) anders, als wenn wir alleine arbeiten. Manches macht das leichter: Gerade eher langweilige oder sehr detaillierte Tätigkeiten fallen in der Gruppe oft leichter. Anderes wird gefühlt schwerer – zum Beispiel Entscheidungsprozesse oder Ideenentwicklung.

Wenn wir mit anderen zusammen arbeiten, ist es wichtiger als sonst, den Prozess nicht dem Zufall zu überlassen, insbesondere, wenn es um Gestaltung geht.


Die Kosten ungesteuerter Gruppenarbeit

In diesem Punkt möchte ich ein wenig schwelgen, weil die eigentlichen Risiken, die hier dahinter liegen oft unterschätzt oder zumindest nicht eingegrenzt werden.

Als ich meine New Economy-Zeit hatte, gab es eine schöne kleine Software – den ‘Meeting Counter’. Zwar nur als Gag gedacht, trug sie doch eine wichtige Botschaft in sich, die in schwammigen Innovationssituationen lebenswichtig ist:

Meetings kosten Geld. In der Gruppe Workshops zu machen, kostet Geld.

Wenn es hochbezahlte Menschen sind, die an diesen Treffen teilnehmen, kostet es noch mehr Geld. Wenn das Treffen verschwendete Zeit war, wurde in Wahrheit eine Menge Geld verbrannt. Nur: Normalerweise sieht und spürt das keiner!

Halten wir uns das in aller Erschreckungswürdigkeit vor Augen:

1 Meeting

Anwesend:

6 Manager (250,- €/h) + 2 GF(350,- €/h) = 1h = 2300 EUR
1 Workshop – 20 Leute (100,- €/h)– 4h – 8.000 EUR

War unser Meeting das wert?
Bzw. unsere Ergebnisse?

=> http://www.effectivemeetings.com/diversions/meetingclock.asp

Das Risiko schlechter Gruppenarbeit ist noch größer als die offensichtlich zu errechnenden Kosten.

Das Arbeiten in der Gruppe kann nämlich sehr effektiv eine unerwünschte Kultur zementieren.

Wenn Meetings oder Workshops nicht qualitativ durchgeführt werden, läuft dies leider rasch darauf hinaus, dass einzelne Wortführer die Ideen anderer abwerten, Ideen nicht mehr geäußert werden, Vertrauen zerstört wird. Alles Dinge, die wir in einem Innovationsprozess nicht gebrauchen können. Noch konkreter:

Innovation wird dadurch regelrecht verhindert.

Wenn es um Entscheidungsprozesse geht, wird das noch dramatischer: Eine Gruppenentscheidung, die nicht methodisch gut ausgesteuert wird, führt leicht dazu, dass man sich nur auf den kleinsten gemeinsamen Nenner einigt.

Damit ist man sich zwar optisch einig, hat aber eine suboptimale Lösung herbeientschieden – und weiß das auch noch! Wie riskant das in einem Markt sein kann, in der jeder Vorsprung vor der Konkurrenz zählt, brauche ich kaum weiter auszuführen.

Machen wir uns klar:

10 Leute in einem Raum mit einem schlechteren Ergebnis, als wenn es nur 1 oder zwei dieser Personen erarbeitet hätten, bedeutet Faktor 8 bis 9 rausgeschmissenes Geld.

Beide Effekte – das zerstörte Vertrauen und die suboptimale Entscheidungen – frustrieren obendrein die richtig guten, ambitionierten Mitgestalter.

Diese ziehen sich zurück – schon um sich selbst und ihre Ideen in Sicherheit zu bringen. Die indirekten Kosten davon möchte ich überhaupt nicht mehr weiterdenken…..

Sobald es ans Geld geht, zucken sofort alle, aber bei der großzügigen und ungesteuerten Verwendung von Gruppenarbeit zuckt (noch) keiner. Mit diesen Risiken vor Augen können wir guten Gewissen geiziger oder zumindest bewusster werden.


Facilitating – Arbeiten in Gruppen magisch vereinfachen

Zum Glück können wir diese Risiken eingrenzen.

Bei Innovationsprozessen wird oft etwas zu zuversichtlich auf die Kraft der Gruppe gesetzt.

Das Arbeiten in der Gruppe kann Großartiges ermöglichen – allerdings nur, wenn wir gezielt aussteuern, wann und wofür und wie wir das machen. Wenn wir in der Gruppe arbeiten, sollte es uns das Gefühl und das Ergebnis geben, dass mehr – nicht weniger – dabei rauskommt, als wenn wir es alleine gemacht hätten. Zufällig wird das allerdings nicht der Fall sein.

Zum Glück gibt es Experten, die sich genau damit auskennen, sogenannte „Facilitatoren“. Facilitatoren haben nicht den Inhalt, sondern den Prozess im Blick. Sie gehen davon aus, dass die Mitglieder der Gruppe sich inhaltlich sowieso am besten auskennen. Facilitatoren sorgen mit passenden Prozessen und Methoden dafür, dass das Arbeiten in der Gruppe angenehmer, produktiver und effektiver wird. Das geht übrigens deutlich über den in Deutschland verwendeten Begriff ‘Moderation’ hinaus: In den USA wird dazu übrigens seit den 70er Jahren sehr aktiv geforscht und experimentiert.

Inzwischen gibt es viel Wissen und Erfahrung dazu, die wir nutzen sollten (s. auch Anhang). Wollen Sie diesen Prozess so neutral und innovationsbetont gesteuert bekommen wie es nur geht? Sind Sie in der Lage dazu, das wirklich selbst zu übernehmen oder wollen Sie sich mehr auf die Inhalte konzentrieren? Entscheiden Sie entsprechend, ob Sie sich Unterstützung durch einen Facilitator dazu holen.

Einen raschen und umfassenden Überblick über Facilitating und seine Möglichkeiten finden Sie im „IAF Handbook of Group Facilitation“.


Ideen und Lösungsansätze finden

Ideen sammeln mit anderen

Jetzt brauchen wir erste Ideen, wie wir zu unserem Ziel hinkommen können. Wir brauchen viele Ideen, d.h. wir machen eine Ideensammelphase. Als Ideengeber brauchen wir Menschen, die in der Lage und willens sind, bewertungsfrei zu denken und so viele Ideen wie möglich auszuspeichern.

Wenn wir uns von anderen bei der Ideensammlung helfen lassen, können wir darauf achten, dass die Mitmacher möglichst bunt gemischte Perspektiven haben (wegen der unterschiedlichen Mindsets). Falls die Zielgruppe schon feststehen sollte, sind ein paar Teilnehmer aus dieser Zielgruppe eine gute Ergänzung. Wichtig ist zum einen, dass keine der Untergruppen eine gefühlte Übermacht hat sowie zum anderen, dass die Ideensammlung neutral geleitet wird.

Wenn wir eine Ideensammlung selbst leiten, sind wir naturgemäß in Versuchung, die reinkommenden Ideen (und sei es nur durch minimale Mimik wie ein Stirnrunzeln) bereits zu bewerten. Die Teilnehmer haben dafür ein sehr sensibles Gespür und werden bestimmte Ideen gar nicht mehr äußern, weil sie vorher schon im Kopf filtern, dass sie Ihnen nicht gefallen würden.

Bei dieser Art von Gruppen-Session können wir uns Unterstützung von einem ‘Facilitator’ holen. Sie oder er plant die ganze Session so, dass alle gut auftauen, sich vertrauensvoll in die Bewertungsfreiheit begeben und sorgt auch für klare, neutrale Erwartungshaltung.

=> Facilitating-Sessions im Innovationsbereich werden häufig von Facilitatoren gegeben, die sich auf „Creative Problem Solving“ spezialisiert haben.


Klare Erwartungshaltungen

Ob es nun der Facilitator macht oder Sie: Auf jeden Fall sollten Sie für einen Prozess, in den die anderen Teilnehmer nicht durchgehend aktiv eingebunden sind, die Erwartungshaltung sehr klar aussprechen. Die Ideen, die kommen, werden viele sein. In einer guten Session ca. 200 – 300. Bei Weitem nicht alle der Ideen sind gut, manche schon, andere wiederum werden erst in der Kombination miteinander zu etwas Reizvollem. Fest steht jetzt schon: Nicht alle können gemacht werden.

Jeder, der eine Idee mit einbringt, die nicht genommen wird, trägt damit dennoch zur Lösung bei, z.B. indem er damit die Anregung für etwas anderes gibt, das später verwendet wird. In einem guten Prozess verliert sich der Gedanken von „meine Idee – deine Idee“ – es wird zu „unseren Ideen“.

Wer mitmacht, sollte ehrlich bereit sein, seine Ideen hinein zu geben und anderen zu überlassen, was damit passiert. Das sichert ab, dass a) die Mitmacher nicht beleidigt sind, wenn sie später nichts von ihren Ideen wiederfinden, b) dass die Bewertungsfreiheit zu erhöht wird.

Wer weiß, dass er später die Umsetzung nicht am Hals hat, tut sich deutlich leichter, gewagte Ideen zu denken.


3LevelIdeenamBaumAlle 3 Ideen-Level ernten

Kennen Sie schon das Prinzip der 3 Ideendrittel? Es besagt, dass in einer Session Ideen zu einem bestimmten Punkt in drei Dritteln kommen:
1. Drittel: Wir geben eine bestimmte Aufgabenstellung, dann kommt ein Schwung von Ideen – dann flacht die Ideenflut wieder ab. Alle gucken ratlos – das war’s!?
2. Drittel: Nicht wirklich – wir geben nochmal andere Methoden hinein, dann folgt eine zweite Ideenflut – die auch wieder abflacht. „Das war’s aber nun wirklich“, denken alle. Stimmt nicht – jetzt gilt es, nochmal methodisch nachzulegen – denn dann kommt…
eine dritte Ideenschwemme folgt – das 3. Drittel.

Wieso geben wir uns nicht mit dem ersten Drittel einfach zufrieden?

Weil die Ideen sich in etwa so verteilen:

Das erste Drittel sind die Hof- und Wiesenideen, auf die jeder sofort kommt.

Das zweite Drittel sind die etwas besseren Ideen, auf die aber noch jeder kommt, der sich auch damit beschäftigt – d.h. ihre Konkurrenz.

Das dritte Drittel sind DIE Ideen, die wirklich so anders sind, dass sie nur hier und heute und in diesem Zusammenhang aufkommen können.

Hier sind die Perlen zu finden.

Es ist wie beim Äpfel-Pflücken:

Vom Boden kommt man nur an die untersten Früchte, mit einem Stuhl an die Früchte etwas weiter oben, nur mit einer anständigen Leiter kommt man an die Früchte ganz oben, die am meisten Sonne bekommen haben. Auch die Vorstellung, dass wir in der Schatzkammer der anwesenden Mindsets einfach immer tiefer wühlen und dabei immer noch verborgenere Juwelen zum Vorschein und neu kombiniert werden können, kann hilfreich sein. Die Leiter zu den obersten Früchten besteht aus einer gute Vorbereitung der Ideensammlung und der gekonnten Kombination von Ideensammlungs-Methoden. Darüber isoliert gibt es allerdings schon mehr als genug Bücher.

Wenn wir Ideensammlungen durchführen, sollten wir uns den 3-Stufen-Effekt vorher nochmal bewusst machen.

Es ist völlig normal, wenn die Mitmacher nach der ersten und zweiten Ideen-Stufe ein wenig knöttrig sind und die Stimmung erst mal runter geht – es wird dann nämlich mühsam. Als Leiter der Ideensammlung muss man eine Runde kollektives Schweigen ertragen können ohne hektisch zu werden.

Da muss man durch – es lohnt sich! 🙂

P.S.: Dieses schöne Bild von den Früchten am Baum (bei ihm waren es Kirschen) stammt übrigens von meinem holländischen Kollegen Sjra Puts.

Pro Aufgabenstellung brauchen wir genügend Methoden parat, um möglichst viel Ideenpotential abzuschöpfen. Um sowohl die Brillanz einzelner als auch die Brillanz der Gruppe gut zu nutzen, fährt man außerdem gut damit Einzel-, Klein- und Großgruppenmethoden zu kombinieren.

Ach so, und was ist mit dem guten alten „Brainstorming“?

Ja, das funktioniert, aber eben nicht so, wie es meistens angewendet wird (ohne Vorbereitung, ohne weitere Methodenleiter, dafür mit ständiger Bewertung). Das können wir getrost gleich lassen (s. auch „Risiko Gruppenarbeit“).


Ideensammlung weiterentwickeln

Wir haben mit all diesen Ideen jetzt kleine potentielle Samenkörner in der Hand. Wir wissen nur noch nicht, welche wirklich was kann. Bevor wir über Leben oder Sterben der Ideen entscheiden, lernen wir sie und ihr Potential am besten näher kennen. Also spielen wir mit einigen Ideen, die wir aussichtsreich finden. Wir betreiben gedankliches Probehandeln.

Handelndunkelgruen

Die Idee ergänzen: Hier bietet sich zum Start ein Mind-Map oder eine Post-It-Sammlung an: Was passiert, wenn wir die Idee umsetzen, wie sieht das aus, wer macht dabei mit, welche Materialien würde man verwenden, was vom Vorhandenen kann man dafür nutzen, was bräuchte man neu, wann, wie oft, wie passiert das.

Schmeißen wir die gedankliche Bildmaschine an: Die Augen schließen und Vorstellung sammeln: „Ich sehe X, dann würde Z das machen, das und das gibt es auch, ….jetzt komm ich nicht mehr weiter – Ablöse“. Der Leiter schreibt die Punkte neutral auf, die anderen ergänzen dazu und wechseln reihum den „inneren Kinoprojektor“. Der Session-Leiter kann nochmal anheizen, indem er die Sinne nochmal abfragt: Ohren – Geschmack – Haptik – Geräusche, Musik, etc.

Jedes Kino bekommt eine Leinwand. Dann kann an einem weiteren Chart nochmal drauf aufgebaut werden.
In einem nächsten Schritt identifizieren wir Ratlosigkeits-Punkte UND bekämpfen sie direkt: „Ich finde X gut – was machen wir mit dem Problem Z daran?“

Wir lassen Probleme also nicht einfach in der Gegend stehen, so dass sich unser Hinterkopf weiter Gedanken darum machen kann (heimlich!), sondern sammeln sofort auch Ideen, wie man dem beikommen könnte.

In einem letzten Schritt legen wir noch einen drauf: Was könnte damit passieren, wenn es richtig schlecht läuft? Und – ohne Pause! Das Negative soll keine Chance kriegen, ins Unterbewusstsein zu sacken! – direkt im Anschluss: Wie sähe die Welt aus, wenn’s richtig klasse läuft?

Diese Technik holt verborgene Ängste ans Tageslicht und gibt danach den Möglichkeiten an einer Sache wirklich Raum.

Diesen Prozess machen wir für 3-4 Kernideen. Wir haben jetzt von diesen Ideen in kurzer Zeit einen sehr runden Überblick bekommen und machen jetzt erst mal einen Cut. Danach entscheiden wir uns, welche davon wir weiterverfolgen wollen, wir filtern also wieder.

Diese Prozesse können gut in kleinen Gruppen parallel durchgeführt werden. Danach kommen wir wieder zusammen und sehen uns an, was inzwischen daraus geworden ist.

Entweder geben wir den Teams nochmal mehr Zeit, um ihrer Idee mehr Fleisch an die Knochen zu geben oder wir filtern direkt. Manchmal kann es eine gute Sache sein, eine Nacht vor der Entscheidung drüber zu schlafen, damit das Hirn die Chance hat, alles nochmal zu überdenken. Die Entscheidung sollte am besten dennoch mit dem Leiter der Ideensession passieren – damit Sie wirklich zuversichtlich filtern.


Alleine Inspirationen finden

Manchmal wollen wir gezielt eine Absicht zunächst alleine verfolgen, wir sind also darauf angewiesen, selbst die ersten Ideen zu haben. Aber woher nehmen?
Innovation und Gestaltung brauchen zum Atmen Muße. Oder Freiraum. Oder (scheinbar) absichtsloses Nichts-Tun. Es geht darum Raum für das Unerwartete einzuräumen.

Dabei gibt es mehrere Hebel:

  • Dinge tun, von denen man sich nichts Sinnvolles erwartet, die man für unwichtig hält.
  • Allein sein – mal wirklich alleine in die Luft gucken.
  • Spiel-Zeit.
  • Vordergründig Sinnloses ausprobieren – nur zum Spaß.

Wenn Ihre Zeit knapp ist, dann werden Sie diese sicherlich nach dem Prioritätenprinzip planen – und zwar so, dass Sie die wichtigsten Dinge zuerst einplanen – und dann käme Prio B, aber soweit kommt es ja gar nicht.

Sie leben also in den beruflichen Aktivitäten meistens auf „Prio A“ hin und privat auch.

Wo und wie soll da ein unerwarteter Einfluss, eine nicht geahnte Inspiration über Sie kommen?

Bevor ich krysalis consult gründete, hatte ich einen ganzen Sommer, in dem nichts zu tun anstand, und da ich noch nicht wusste, ob und wie ich gründen würde, hatte ich keine Zeitbegrenzung. Ich hatte beschlossen, mir genau so viel Zeit zu geben, wie ich brauchen würde, bis sich in mir ein klarer Antrieb regen würde. Ich habe lauter völlig ‘unnötige’ Dinge getan: Habe mir Bollywood-Filme angeschaut, war in hässlichen Ecken Mannheims rollerbladen, habe mit Menschen ein Schwätzchen gehalten, die sonst nicht auf meiner „Agenda“ gestanden wären…. Ja, das war wunderbar. Ich habe lauter Dinge getan, die überhaupt keine Priorität hatten. Noch heute zehre ich von diesen Eindrücken.

Ich will damit sagen, dass wir auf der Suche nach Inspiration nicht zum Kilimandscharo oder nach Paris fahren müssen. Bei mir z.B. war alles schon da – ich musste nur mal selbst dafür zur Verfügung stehen.

Tippdunkelgruen

Wenn Sie sich und Ihrem Innovation Mindset einen großen Gefallen und Luxus gönnen wollen: Planen Sie ein Sabbatical. Planen Sie dafür: NICHTS! Tun Sie was Sie wollen, wann Sie wollen, so viel Sie wollen und so lange Sie wollen. Tun Sie alles, was sonst Priorität C gewesen wäre. Probieren Sie sich und die Welt neu aus. Gehen Sie singen – warum? Weil Sie es lange nicht gemacht haben. Vielleicht macht es Spaß, vielleicht nicht. Was gibt es dabei zu verlieren?


Ideensammlung beenden

Am Ende einer Ideensammlung anderer für Sie ist es wichtig, dass Sie allen gleichmäßig danken, nicht diejenigen bevorzugen, die scheinbar mehr gebracht haben, oder die weniger zu beachten, die Ihrer Ansicht nach weniger brachten. Das würde sonst der Aussage, dass sich alle Ideen gegenseitig befruchten, völlig widersprechen und für ein nächstes Mal falsche Weichen stellen.

Nach dieser Ideensammlung gilt es nur wieder eine zuversichtliche Auswahl zu treffen: Welche davon ist am Ungewöhnlichsten, was befremdet mich? Warum?

Denken Sie nicht zu viel nach (die Entscheidungsqualität wird davon nicht besser!): Entscheiden Sie sich einfach für die Idee, die jetzt ins Auge springt.


Ideenschutz

IdeenschutznachderSession

Ideen unter Naturschutz

Ideen sind anfangs sehr fragile Geschöpfe – etwa wie kleine Samensprösslinge. Sie sind empfindlich, können leicht wieder eingehen, man weiß nicht so recht, welche davon jetzt gute Sprösslinge sind, oder ob es sich doch um Unkraut handelt.

Wenn Sie alleine eine Idee haben, dann ist diese zunächst sicher – denn nur Sie haben diese Idee und solange sie noch nicht über sie gesprochen haben, weiß keiner etwas davon. Wenn Sie im Unternehmen in einem Meeting oder einer Sammel-Session Ideen entwickeln, dann weiß zumindest diese Gruppe von Menschen davon. Man hat schon miteinander darüber gesprochen. Ab diesem Moment ist die Idee in Gefahr. Denn es gibt überall Leute, die eine bestimmte Idee nicht mögen – mal mit, mal ohne guten Grund.

Ihre Aufgabe als Magic Innovation Leader ist es ja, diese Ideen so lange zu schützen, bis diese besser in ihrem Nutzwert erkennbar sind. Das heißt, man kann Folgendes tun:

HandelndunkelgruenIdeen rasch mehr Kraft verleihen – das heißt in einer Kreativsession möglichst viele Ideen möglichst gut weiter zu entwickeln – zumindest so, dass ein bisschen klarer ist, was in ihnen steckt.

Den Ideen „Pateneltern“ geben. Es gibt bei jeder Idee jemanden, der sie toll findet und einen, der sie nicht so toll findet.

Diese beiden sind die perfekten Paten-Eltern: Derjenige, der die Idee super findet, hat wahrscheinlich dazu mehr Fantasie und Bilder im Kopf – er sollte die Chance bekommen, diese Bilder aus sich heraus zu holen. Aber er ist eben sehr verliebt in die Idee und tendiert vielleicht dazu, Problemstellungen zu übersehen. Derjenige, der die Idee nicht so toll findet, soll sich die genauere Idee anschauen und respektvoll! Problemstellungen identifizieren UND helfen diese zu überwinden. Der letzte Punkt ist von enormer Wichtigkeit: Wer krittelt, muss helfen! Erst wenn beide zusammen ggf. plus Gruppe nichts erreicht haben, wird die Idee in diesem Stadium „geparkt.“

Ideen lebendiger machen: Das heißt, möglichst sch Ideen lebendiger machen: Das heißt, möglichst schnell anreichern. Sich auf die abgefahrenen Ideen konzentrieren, nicht an den langweiligen Ideen mit „Aufrüschen“ vertun.


Vor uns selbst schützen: Bekanntheitsfalle ausgrätschen

Unser Hirn findet alles besser, was es schon kennt – sogar die gar nicht so tollen Sachen! Sie erscheinen unserem Hirn sicherer – denn sie mögen zwar doof sein, aber man weiß wenigstens, in welchem Ausmaß genau. Das findet unser innerer Neandertaler prima.

Dieser Bekanntheitsfalle verpassen wir eine Blutgrätsche, indem wir uns mit den ungewöhnlicheren Varianten zeitlich MEHR beschäftigen, als mit den bekannten Varianten. Wir schaffen damit für unseren inneren Neandertaler Ausgleich und eine faire Chance für den Außenseiter.

Wenn beide Varianten gleich bekannt sind, dann können wir deutlich besser darüber entscheiden, welche wirklich besser ist.


Ideenschutz NACH Kreativsessions

Nach einer Session sind Ideen in großer Gefahr – zumindest in Unternehmen, in denen eine dominierende Maintenance-Kultur durch die Gänge schwebt.

Wenn das so ist, muss die Anweisung – wie bei Kindern – sein:

„Auf keinen Fall alleine über die Straße gehen“.

Die kleine Idee sollte zumindest so lange sehr nah bei den Eltern sein, bis sie für andere verständlich und in diesem Sinne lauffähig ist. Die Idee braucht im ersten Schritt evtl. sogar einen Laufstall, d.h. sie sollte in der Tat geheim gehalten werden – guten Gewissens, ohne Aufheben darum und zu ihrem Schutz.

Je robuster die Idee wird, desto mehr Außenkontakt kann sie vertragen.

Aber eben nicht mit jedem. Sondern mit Menschen, denen man im Hinblick auf Innovation vertrauen kann. Sie drücken ja Ihr dreijähriges Kind auch nicht den unsympathischen Nachbarn in die Hand, die Sie schon vorher seltsam fanden, während Sie einkaufen gehen.

Magic Innovation Leadership Bausteine Zitat

„Create enough of your idea so you can show it to other people.“ Barbara Sher

 

 


Rückwärts denken

Rückwärts denken bis zum Startpunkt

Jetzt wird es unvermutet einfach:
Die Idee, die Sie sich rausgesucht haben, die gehen wir direkt an. Damit wir gar nicht erst die Chance haben, die Idee morgen doch wieder doof zu finden, überlegen wir uns sofort, wie wir damit loslegen können – und zwar heute, aber spätestens morgen!

Wissen Sie, was nach allem, was ich an MS Project-Plänen und Excel- und To Do-Listen gesehen habe, für das Einfachste halte?

  • Eine simple Sammlung von To Dos, die sich aus dem Ziel ableiten.
  • Grob sortieren nach zeitlicher Abfolge.
  • Ein Gegencheck, was mich daran hindert, einen bestimmten Schritt jetzt schon zu gehen.
  • Ergänzung durch das, was vorher kommen müsste…
  • …bis ich ganz vorne ein paar Startpunkte habe.

Diese Startpunkte sind unser Verbindungspunkt vom großen virtuellen „Big Picture“ und der Realität hier und jetzt. Und das genügt. Damit fangen wir morgen an.Buchtipp Magic Innovation Leadership

 

Barbara Sher: „Wishcraft“

Netzplanung


Magie-Check für diese Wegmarke

MagieCheckdunkelgruen

  • Allen Beteiligten ist die Absicht kristallklar.
  • Zielformulierungen wurden gesammelt und auf eine bevorzugte Perspektive hin gefiltert.
  • Reichlich Ideen für erste Ansatzpunkte und Lösungen gesammelt.
  • Eine Handvoll dieser Ideen wurde weiterentwickelt.
  • Zuversichtlich mit Blick auf die Möglichkeiten die bevorzugte Idee gefiltert.
  • Andere Ideen als Back-up gesichert.
  • Netzplan bis zu ersten Startpunkten zurückgedacht.
  • Verrücktheit über diese Prozesse hinweg gesichert.

Magiecheck erfolgreich = weiterfahren!

 

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