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Kristin Reinbach

Expertin & Unternehmensberaterin für Marktorientierung & Performance bei krysalis consult
Unterstützt Führungskräfte & Teams in komplexen Organisationen von DAX bis Mittelstand dabei, ihre Ziele zu erreichen. Mehr als 15 Jahre Erfahrung in Vermarktungs- und Performance-Themen. "unkonventionell, kreativ & analytisch stark, wertschätzend, effektiv"
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Wurzeln der Innovation 7 / 7: Vertrauen

Aktionslogo InnovationDoIt krysalis consult Magic Innovation Leadership FrameworkDieser Artikel ist der achtee in der Reihe “Innovation: Do it.” – der Keine-Ausreden-dafür-mehr-Innovation-Aktion. Ab sofort wird hier im “Ziele erreichen”-Magazin das komplette Handbuch kostenlos für Sie zur Verfügung gestellt. Erfahren Sie mehr unter dem Link und tragen Sie sich für Updates ein.

 

VertrauenNEU

Vertrauen = Nährboden für Innovation

Vertrauen – in sich, in die Menschen, die mit einem arbeiten, in das Unternehmen, in die Welt, ist DER Nährboden für Innovation.

Nur in einem Klima von Vertrauen sind überhaupt bewertungsfreie Phasen möglich (s. auch Dualität – Denkmodi wechseln), trauen sich Ideen hervor, trauen wir uns, gewagte Dinge anzugehen.

Vertrauen unter den Menschen, die gemeinsam einen Gestaltungsprozess erfolgreich vollenden wollen, ist kein emotionaler Luxus, sondern eine wesentliche Grundlage, um Erfolg überhaupt zu ermöglichen. Vertrauen lässt sich weder erzwingen noch kurzfristig anberaumen.

An der Vertrauens-Basis müssen wir durchgängig dranbleiben, damit wir auf sie zurückgreifen können, wenn es anspruchsvoll und/oder schwierig wird. Und das wird es in einem Innovationsprozess früher oder später werden.

Das hier ist eine der besonders anspruchsvollen Innovationswurzeln – andererseits können wir zur Stärkung dieser Wurzel völlig kostenlos auf jeden Fall etwas tun.


Startpunkt: Selbst authentisch sein

Vertrauen basiert im Grunde auf Authentizität.

Diese Authentizität können wir in der 2. Wurzel „Originalität“ bereits sehr stärken. Denn: Je authentischer alle Beteiligten sind, desto eher wissen alle, woran sie sind und können sich leichter vertrauen.

Umgekehrt brauchen die anderen um uns herum das Gefühl, uns vertrauen zu können, insbesondere den Menschen, die in einer Leader-Rolle das Ganze führen. Wie meistens, starten wir am besten bei uns selbst – mit dem Thema Selbstvertrauen.

Selbstvertrauen bedeutet:

  • Dass ich weiß, was ich kann oder nicht kann,
  • dass ich mir klar bin, was mich besonders macht,
  • dass mir bewusst ist, was ich will und was ich nicht will und am besten noch warum,
  • meine eigenen Komfortzonen zu kennen – und wie ich darüber hinaus komme,
  • all das mit einem freundlichen Kopfnicken als meinen heutigen Startpunkt zu akzeptieren.

Zulassen, dass andere authentisch sind

Das setzt sich fort in der Zusammenarbeit, dass wir unseren Mitgestaltern vertrauen können: Es hilft enorm, wenn wir ehrlich wissen, was sich im Mindset des anderen in etwa abspielt.

Als Leader brauchen wir dafür vor allem die Offenheit, ganz unterschiedliche Mitarbeiter für ganz unterschiedliche Profile und Stärken zu schätzen. Wenn unsere Mit-Gestalter spüren, dass es ok ist, einfach so zu sein, wie sie sind, werden sie viel eher eine ehrliche und damit authentische Seite von sich zeigen.

Das macht es uns gleichzeitig einfacher, den Motiven seines Gegenüber zu vertrauen: Will er oder sie wirklich etwas beitragen, wirklich unser Ziel unterstützen – oder unterstützt er nur seine eigenen Ziele und sägt mehr oder weniger subtil an meinem Stuhl?


4:1 – Wertschätzung statt Nörgeln

4zu1Bevor wir dazu kommen, als Leader möglichst gut kommunizieren, kümmern wir uns um eine weitere Grundlage des Vertrauens:

Die Wertschätzung.

Denn echte Wertschätzung für uns selbst und für andere ist die allereinfachste Basis für eine wertschätzende Kommunikation.

Fangen wir wieder bei uns selbst an:

  • Wie oft sind Sie in Gedanken kritisch, unzufrieden, krittelig mit sich?
  • Wie oft sagen Sie sich ganz ehrlich: „Heute hast Du das gut gemacht.“ „Du kannst stolz sein.“ „Ich bin wirklich besser darin geworden.“ „Wow – da war ich von mir selbst positiv überrascht?“

Für eine wertschätzende Kommunikation, die unsere Beziehung mit einem anderen Menschen auf eine gute, vertrauensvolle Basis stellt, sollten wir pro einmal Negativ- Kritik mindestens 4 mal positives Feedback geben.

Mehr verträgt das Miteinander auf die Dauer nicht gut.

Wir fühlen uns dann nicht mehr wertgeschätzt.

Bleiben wir noch einen Moment bei uns selbst:

  • Pro einmal kritteln sollte ich also mindestens 4 mal etwas Nettes über mich selbst sagen / denken.

Wie groß ist der Abstand zur heutigen Realität? Machen wir ihn so schnell wie möglich kleiner.


 

Andere wertschätzen: Stärkenorientierung

Mit einer ehrlichen Wertschätzung für uns selbst (übrigens: für alles, was uns ausmacht – nicht nur, was wir im Job erreichen!) haben wir eine gute Basis, um anderen gegenüber Wertschätzung bereitzuhalten.

Natürlich können wir nicht alle spitze finden und am liebsten adoptieren oder als beste Freunde haben wollen, das brauchen wir auch nicht. Deswegen sprechen wir über Wertschätzung, nicht Liebe oder Freundschaft. 😉 Wertschätzung kommt damit aus, dass ich die guten Dinge an einer Person wahrnehme, gelten lasse, zeige, dass es mir aufgefallen ist. Wertschätzung braucht dementsprechend NICHT den Blick für die Schwächen oder Fehler des anderen (das schaffen wir meist ohne besondere Anstrengung) sondern den Blick auf die Stärken der anderen Person.

Die Herausforderung liegt darin, dass wir selbst uns unserer Stärken oft gar nicht so bewusst sind – denn

  • a) wird ja immer viel mehr über unsere Schwächen gesprochen und daran rumgedoktert und
  • b) fallen uns Dinge meistens leicht, wenn sie in unseren Stärkenbereich fallen.

Diese Stärkenbereiche sind einfach nicht so anstrengend – und deswegen nicht so viel wert? Natürlich nicht!

Tun Sie sich und Ihren Mitarbeitern und Kollegen einen Gefallen und konzentrieren Sie sich auf das, was leicht fällt, auf die Bereiche in denen Sie und die anderen heute schon Stärken haben. Lassen Sie andere, denen wiederum das leicht fällt, die anderen Sachen, die für Sie schwerfälligen Dinge machen.

Schwächen-Orientierung wie sie bisher oft stattgefunden hat, bringt für Gestaltungsprozesse nichts.

Höchstens mit einer Ausnahme – dass wir uns nämlich fragen:

  • „Welche verborgene Stärke liegt in dieser Schwäche?
  • In welcher Situation könnte das hier zu einer Stärke werden?“.

Also: Wann immer wir andere bewerten und es sich um eine negative Bewertung handelt, suchen wir 4 Punkte, die wir positiv sehen. Und uns selbst gegenüber machen wir es ebenfalls so. Damit wir schneller in Übung kommen!

P.S.: Ein Punkt, an dem man immer wieder dranbleiben muss – immer wenn ich es nicht tue, merke ich wie Rückfall-Tendenzen sich leicht wieder breit machen

P.P.S.: Müssen wir uns und andere überhaupt ständig bewerten? Vielleicht eher nicht…


Stärken neu in den Blick nehmen: Schöpferische Intelligenz schätzen

Für Innovation brauchen wir noch eine weitere Form der Wertschätzung – nämlich die für Innovation, für Kreation, für das Schaffende und Schöpfende an sich.

In der Schule und Universität wie im Arbeitsleben, sehen wir immer wieder, dass wir dafür anerkannt werden, einen möglichst tiefen Wissensschatz verfügbar zu haben, strukturieren zu können, möglichst analytisch zu sein.

Wer das Haar in der Suppe zuerst entdeckt hat, ist der bejubelte Gewinner.

Viele Umfelder sind darauf ausgelegt, möglichst VIEL zu denken – aber auf welche Art wann, das wird weniger gelernt und geübt.

Was man nicht vergessen darf:

Intelligenz besteht ja nicht nur aus analytischem Intellekt, sondern es ist die Fähigkeit, diese PS auf die Straße zu bringen.

Da schneidet letztlich derjenige, der weniger, aber das Wesentliche denkt und vor allem danach handelt, deutlich besser ab, als der Viel-Analysierer, der nichts verändert bekommt.

Um das ganze Wagnis, seine Originalität voll in Gestaltungsprozesse einzubringen, zu wagen, brauchen wir eine neue Wertschätzung für kreative Intelligenz.

Kreative Intelligenz wird vielleicht in unserem kulturellen Umfeld meist als nicht so intellektuell geschätzt wie analytische Denkweisen, weil sie, wenn sie funktioniert, so mühelos zu funktionieren scheint. Kreative Intelligenz wirkt vielleicht nicht so exklusiv, weil sie häufiger von Natur aus schon anwendbar ist und eher mühsam verlernt werden muss.

Wirkliche kreative Intelligenz fordert in Wahrheit noch mehr als nur Analyse:

Da sie den gezielten Wechsel von Analyse zu Kreativität, von Filtern zu Sammeln beinhaltet, ist analytisches Denken ein Teil, aber eben nur ein Teil von ihr.

Sie bedeutet nicht einfach nur viele Denk-Muskeln zu haben, sondern diese sensibel koordiniert einzusetzen.

Gestaltungsfähigkeit verlangt eine realistische und ausgefeilte Beherrschung der eigenen Gedankenwelt, da diese DER Hebel aller danach nach außen gerichteten Handlungen ist. Wir bekommen vermittelt, dass – wenn man schon analytisch intelligent sei – wir unser Potential bei (mühelos) gelebter Kreativität nicht voll nutzen.

Hilfreicher für Innovation ist es, daran zu glauben, dass erst mit kombinierten Einsatz beider Modi alle ‘Muskeln’ optimal genutzt werden.


Wertschätzung perlt nach außen ab

Wenn wir jemanden ehrlich wertschätzen, dann tun wir glücklicherweise fast automatisch das Richtige:

  • Wir sehen den anderen aufmerksam an, wenn er spricht,
  • wir hören aktiv zu,
  • wir sind wirklich darauf gespannt, wie sein Satz endet,
  • wir lächeln, wir nicken,
  • wir fragen nach,
  • wir bieten Hilfe an.

Tückisch nur: Mangelnde Wertschätzung ‘entwischt’ uns fast genau so einfach nach außen.

  • Fehlender Blickkontakt, stattdessen den Fluchtweg zur Tür im Blick behalten,
  • nicht auf das Gesagte reagieren, sondern den eigenen Gesprächsstrang weiterverfolgen.

Wie wir alle sicher schon bemerkt haben, kommen beide Effekte sehr leicht in eine Verstärkungsschleife:

  • Die mangelnde Wertschätzung führt zu widrigem Verhalten auf der Gegenseite, auf das wir wiederum reagieren.
  • Oder andersrum: Die Wertschätzung im Raum breitet sich immer weiter aus, bis alle fast ‘high’ sind.

Gerade in Gruppen verstärkt sich das noch – weswegen es sich doppelt lohnt, ein Auge darauf zu haben.


Wir kommunizieren immer

Kommunikation ist keine Sportart, die nur dann stattfindet, wenn sie auf dem Stundenplan steht.

Kommunikation passiert immer – selbst dann, wenn Sie es nicht wollen oder denken: „Wieso – ich habe gar nichts gesagt!“ Bei Kommunikation gilt:

Nicht-Kommunizieren gibt es nicht.

Eine zuckende Augenbraue kann alles sagen.

Darum sprechen wir instinktiv mit jemandem persönlich, wenn wir ihn einer Lüge verdächtigen – weil wir hoffen, dass er / sie sich durch sein Verhalten VOR seinen Worten verrät.

Nichts sagen kann ein sehr LAUTES Schweigen sein.

Wenn jemand sonst immer viel redet, ist sein Schweigen viel lauter und mächtiger als das Gesagte je hätte sein können.

Warum fällt uns das sonst nicht so auf?

Weil wir unter Kommunikation oft nur gesprochene Worte verstehen. Diese sind nur ein Teil der Kommunikation. Die kulturellen Regeln im Unternehmen werden durch verbale UND non-verbale Kommunikation gelebt.

Deswegen haben wir damit ein enormes Machtinstrument in Händen, bei der wir nicht die Wahl haben, OB wir es nutzen, sondern nur WIE wir es nutzen.


Geringste Wertschätzung

Geringste Wertschätzung Screenshot

Höchste Wertschätzung

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Authentizität + Wertschätzung = Gute Kommunikation!?

Wir können deswegen darauf vertrauen, dass sich unsere feste Absicht und unsere Authentizität, die Wertschätzung für uns, die anderen und das Innovieren an sich, sich typischerweise in eine kongruente Kommunikation übersetzen wird:

Durch unsere innere Haltung und Einstellung, Gedanken und Gefühle werden unsere äußere Haltung, unsere Gesten, wie wir handeln, alle miteinander mühelos unseren magischen Einklang nach außen hin unterstützen.

WENN das so klappt, ist es magisch.

WENN wir in uns mit uns selbst so einig sind, was wir denken, was wir wollen, was wir fühlen, wird gute Kommunikation wahrscheinlicher.

Natürlich ist das idealtypisch – wer ist sich selbst immer schon so eindeutig einig und das 365 Tage im Jahr?

Selbst mit Authentizität und Wertschätzung als Grundlage nicht immer der Fall. Deswegen schauen wir uns Kommunikation noch ein wenig näher an:


VomApfelzurTorte

Unwahrscheinliche Sache, die Kommunikation

Denn – obwohl Kommunikation unser Hauptarbeitsmittel ist, das wir als Leader zur Verfügung haben – ist sie doch unwahrscheinlich. Die Unwahrscheinlichkeit gelungener Kommunikation kann eine große Hilfe sein, damit wir Kommunikation durchgängig den hohen Stellenwert zumessen, den sie braucht und immer dran bleiben, sie aktiv im Blick zu behalten.

Wie wir schon in der 2. Wurzel gesehen haben, sind wir alle in unserem Denken, Fühlen, Wollen, in unserer Vergangenheit und Gegenwart sehr unterschiedlich – wir haben unterschiedliche Mindsets.

Wir nehmen an, weil wir Deutsch sprechen, müssten wir automatisch das gleiche Verständnis von dem haben, über das wir sprechen.

Das ist allerdings nicht wahr – die Worte, die wir verwenden, vermitteln eine Scheingenauigkeit, die sie so nicht einlösen können.

Wenn wir miteinander über einen Apfel sprechen,

dann ist IHR Apfel nicht meiner und umgekehrt – Sie meinen vielleicht die grüne Sorte, die Sie immer als Kind gegessen haben und ich die gelben Sorte, die ich neulich so lecker fand – und am liebsten als Kuchen esse. Unsere Bilder, Erlebnisse, Assoziationen zu diesem simplen, konkreten Wort sind völlig unterschiedlich.

Wie soll es uns da mit komplexeren Inhalten erst gehen?

Wenn wir mit anderen sprechen und wirklich verstehen wollen, dann bedeutet das, die Vokabeln aus der Sprache dieses Menschen zu lernen:

  • Was ist Dein Apfel?
  • Wie sieht Dein Meer aus?
  • Was bedeutet für Dich Marketing?

Wenn wir in einer Gruppe arbeiten bedeutet es, dass es so viele „Äpfel“, „Marketing“, und „Spaghetti“ im Raum gibt wie Menschen anwesend sind. Jede dieser Bedeutungswelten ist wahr – und zwar ohne böse Absicht, einfach weil es so ist.

Was passiert, wenn wir mit jemandem kommunizieren wollen?

  • Ich habe eine Absicht, etwas mitzuteilen, ich muss wissen, was ich damit erreichen will.
  • Dann entscheide ich mich, über welches Medium ich das machen will (eine Mail? Eine SMS? Kurz anrufen? Rübergehen?).
  • Mein Kopf übersetzt meine Absicht, die Bilder, Gefühle etc. in einen Satz, vielleicht eine Handbewegung und einen Blick, eine Handlung.
  • Mein Gegenüber soll nun DIE Botschaft erhalten, die ich geschickt habe.
  • Allerdings kann er oder sie die Botschaft nur aus der Sicht des eigenen Mindsets wahrnehmen: Welche Wörter erkennt sie wieder – welche nicht? Womit verbindet sie welche Erlebnisse? Alles Bekannte „dockt“ leichter an – wie Vokabeln, die wir schon können.
  • Die Aussage wird also zurückübersetzt in die Gedanken- und Gefühlswelt des Adressaten: „Aha, das bedeutet für mich…“ „Das ist so ähnlich wie….“

Damit wird klar, warum dieser Prozess in jeder dieser Stufen anfällig für Brüche, Lücken und Missverständnisse ist:

  • WDenkengrueneiß ich wirklich, was ich will? Immer? Will ich noch etwas anderes? Aber was? Warum? Erste Sollbruchstelle.
  • Finde ich die passenden Worte dafür? Finde ich Worte / Bilder / Taten, die vermutlich für mein Gegenüber das gleiche bedeuten wie für mich? Oder wenigstens etwas Ähnliches? Weitere Sollbruchstelle.
  • Wird mein Gegenüber die komplette Botschaft wahrnehmen oder nur Teile davon? Welche?
    Wie wird der Empfänger das Ganze zurückübersetzen?

Schon zwischen nur 2 Menschen herrscht eine Art „Stille-Post“-Problem.


Achtsam über Ideen kommunizieren

Das Unwahrscheinliche an der Kommunikation ist gar nicht so problematisch, wenn ich mir darüber im Klaren bin, dass es so ist. Bei der Diskussion über Ideen ist das besonders wichtig, weil wir ja durchaus Bilder im Kopf haben können, für die es noch keine Worte gibt und Gedanken haben können, zu denen es noch keine Bilder gibt.

Denkengruen1. Sich dessen bewusst sein.
2. Fragen, fragen, fragen, bis man verstanden hat, was gemeint ist, und welche Bilder der andere im Kopf hat.
3. Sich vertrauen.

Falls wir sehr daran gewöhnt sind, den Motiven anderer zu misstrauen, ist das Einfachste, sich zu fragen:

  • Wie würde ich darüber denken, darauf reagieren, diesbezüglich nachfragen, wenn ich dem anderen vertrauen würde?

Ein „Fake it till you make it“ ist hier einfach und wirksam.


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Taten sind NOCH wichtiger als Worte

Zum Glück haben wir Menschen gesunde Instinkte.

Diese führen dazu, dass wir deutlich mehr darauf achten, was jemand tut als darauf, was jemand sagt. Im Zweifel orientieren wir uns an seinen Handlungen. Bemerken wir wiederholt eine Diskrepanz zwischen Aussagen und Taten, gemahnt uns das zur Vorsicht – und schürt Misstrauen.

Umgekehrt halten wir jemanden – zu Recht – für deutlich vertrauenswürdiger, wenn wir eine hohe Schnittmenge zwischen seinen Worten und Taten beobachten können.

Das ist ein verdammt hoher Anspruch und er macht klar, warum echtes Leadership eine so seltene Sache ist. Schließlich sind wir für uns selbst häufig der Ansicht, dass wir so integer sind.

Aber die anderen – die sind das seltsamerweise nie?

Warum?

Weil wir an den anderen die Lücken zwischen Worten und Taten deutlich besser sehen und wahrnehmen.

Bei uns selbst „preisen“ wir unsere gute Absicht immer noch zu unseren Gunsten mit ein – und diese schließt vermeintlich die Lücke. Von außen ist diese gute Absicht nicht sichtbar – solange sie sich nicht in Taten ausdrückt.


Weniger reden, mehr tun

„Au weia, da sage ich lieber von vornherein nichts mehr!“ könnte man jetzt denken.

Diesen Weg gehen manche Berufsgruppen, indem sie viel Wort mit wenig Aussage verwenden – das verbessert die Ratio Worte / Taten zwar, ist aber sicher nicht unser Ziel.

Ganz den Mund zu halten wäre ein interessanter Selbstversuch, ist vielleicht doch zu experimentell („Führen durch Gesten“!?).

Mein Vorschlag wäre, dass wir uns der Bedeutung und des Gewichts unserer Worte bewusst sind und tatsächlich etwas genauer auswählen. Wenn wir lange nur noch durch Kommunikation und wenig durch faktische Handlungen geführt haben, schleicht es sich leicht ein, To Dos zu benennen, über die wir selbst nur sprechen, die anderen deutlich mehr abverlangen als uns. Es ist bestimmt keine große Hilfe, wenn der Abteilungsleiter in einem Kaufhaus aus falsch verstandenem Leadership auf Krampf an der Kasse sitzt, um zu beweisen, dass er sich dafür nicht zu fein ist – um dann nur Chaos zu hinterlassen.

Deswegen sind die „Gesten“, d.h. die die eigentliche Handlung andeuten und/oder anderen diese erleichtern eine gute Unterstützung für uns.


Vertrauen in Leadership übersetzen

Auf der Basis der Echtheit aller Beteiligten plus einer ehrlichen Wertschätzung sowie einer guten, kongruenten Kommunikation ist Vertrauen letztlich nur eine Konsequenz daraus.

Die notwendige Basis, damit andere uns auf unwegsamem Gelände wie einem Innovationsprozess gern begleiten möchten – für Leadership eben. Das Vertrauen, das wir in andere haben, können wir betonen, indem wir

  • schon existierende Kontrollen lockern,
  • bewusst wieder mehr Entscheidungsräume geben,
  • Bewertungszeiträume ausdehnen, und so weiter.

Aber das ist sicher die Kür – deswegen starten wir jetzt erst mal im zweiten Teil in einen kompletten Gestaltungsprozess!


Checkpunkt Vertrauen

CheckpunktegruenDiese 7. magische Wurzel führt uns zur Grundbedingung für Innovation in Gruppen: Vertrauen. Das bedeutet im Kern:

  • Vertrauen ist DER Nährboden für Ideen und Innovation.
  • Vertrauen entsteht nicht aus dem Nichts: Es basiert auf Authentizität, Wertschätzung und kongruenter Kommunikation.
  • Wertschätzung statt Nörgeln – bei sich selbst und anderen – nach der 4:1-Regel leben.
  • Kreative Intelligenz neu wertschätzen.
  • Wir kommunizieren immer – ob wir wollen oder nicht.
  • Kommunikation ist Basis für Vertrauen, aber leider unwahrscheinlich.
  • Kongruenz von Worten, Gesten und Taten schafft Vertrauen. Weniger reden, mehr tun.

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