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Kristin Reinbach

Expertin & Unternehmensberaterin für Marktorientierung & Performance bei krysalis consult
Unterstützt Führungskräfte & Teams in komplexen Organisationen von DAX bis Mittelstand dabei, ihre Ziele zu erreichen. Mehr als 15 Jahre Erfahrung in Vermarktungs- und Performance-Themen. "unkonventionell, kreativ & analytisch stark, wertschätzend, effektiv"
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Wurzeln der Innovation 3/7: Lizenz

Aktionslogo InnovationDoIt krysalis consult Magic Innovation Leadership FrameworkDieser Artikel ist der vierte in der Reihe “Innovation: Do it.” – der Keine-Ausreden-dafür-mehr-Innovation-Aktion. Ab sofort wird hier im “Ziele erreichen”-Magazin das komplette Handbuch kostenlos für Sie zur Verfügung gestellt. Erfahren Sie mehr unter dem Link und tragen Sie sich für Updates ein.

 


Um zu gelingen, muss Innovation erlaubt sein

magic innovation leadership, framework, innovation, innovationsmanagement, kristin reinbach, krysalis consultWer Innovation tun will, der muss unter anderem folgende Kernelemente ‘dürfen’:

  • Spielen, spinnen, ausprobieren,
  • versagen,
  • laut über Absurdes nachdenken,
  • große und vermeintlich absurde Gedanken denken,
  • große, unwahrscheinliche Dinge wollen
  • in Bildern denken und argumentieren,
  • mit dem Herzen dabei sein,
  • ohne Zahlenschieberei seinem Instinkt folgen.

Viele Bücher über Innovation kämen noch bis zu diesem Punkt, Ihnen genau das zu empfehlen.

Aber was nutzt uns das, wenn wir das nicht wirklich leben können?

Überlegen Sie mal:

Dürfen Sie und Ihr Team diese Dinge heute und hier?

Wirklich?

Dann herzlichen Glückwunsch! Es wird Ihnen viel leichter fallen, den ganzen Gestaltungsprozess von A bis Z erfolgreich und mühelos zu leben.

Für alle anderen – und ich vermute, es werden viele sein:

Sie sind damit nicht allein.

Denn das ist unsere aktuelle Kultur im Wirtschaftsleben und damit in unseren Unternehmen, die es eben nicht zulässt.


Kultur: Das „völlig Normale“

Was ist Kultur überhaupt? Ein Soziologieprofessor* von mir hat mal gesagt:

„Kultur – das ist die Summe alles Selbstverständlichen.“

Wenn wir mitten in einer Kultur drin sind, merken wir gar nicht, was diese Kultur eigentlich ausmacht – für uns ist das alles so selbstverständlich, dass wir das gar nicht mehr bemerken.

Wir merken meist erst, was Teil dieses Selbstverständlichen ist, wenn wir im „Ausland“ oder einer anderen Kultur ‘auf Besuch’ sind. Plötzlich sind andere Dinge „normal“ und zwar so normal, dass sie den Menschen dort wiederum nicht auffallen.

Für uns wird dann plötzlich erkennbar, inwieweit wir anderes „normal“ finden. Diese Dinge sind die Pfeiler unserer Kultur.

Wo kommt dieses Normale her?

Kulturen entstehen in Menschengruppen und werden von den Mitgliedern der Gruppe gelebt. Diese Gruppe hat eine sogenannte Werte-Übereinkunft. Diese Werte sind das, was diese Gruppe Menschen für im Leben wichtig hält. Häufig sind diese Werte von den Lebensbedingungen der Menschen geprägt. Zum Beispiel wird in einem Umfeld, in dem es für das Überleben wichtig ist, zusammen zu halten, Gemeinschaftssinn hoch geschätzt.

Diese Werte wären natürlich noch viel zu abstrakt, also werden sie in Normen übersetzt:

  • ‘Es ist ok, das und das zu machen.’
  • ‘So und so zu handeln wäre aber nicht ok.’

Das ist eine Norm.

Aus den Normen werden Verhaltensregeln abgeleitet:

  • ‘Bis man 30 ist, sollte man geheiratet haben.’
  • ‘Wer wirklich solide ist, baut ein Haus.’ etc.

Das sind die Regeln.

Viele dieser Regeln gelten unausgesprochen, implizit, indem die Mitglieder einer Gruppe für deren Einhaltung entweder belohnt oder bestraft werden.

Das zeigt dem Einzelnen schon am Beispiel anderer, was ‘geht’ oder ‘nicht geht’. Häufig reicht schon die implizite Androhung einer Abstrafung, damit jemand überhaupt nicht näher über bestimmte Handlungen nachdenkt.

Kultur prägt also alle Ebenen unseres Denkens und Handelns:

Die Art, wie und was ich denke, was ich mir zu denken erlaube oder verbiete, was ich als machbar einschätze und was nicht, was ich für eine normale Handlung halte und was „ganz klar“ abwegig ist, wie ich Geschehnisse in meinem Leben bewerte – und sogar die Gefühle, die ich damit verbinde.

Innerhalb einer Kultur ist klar:

  • Wer sich an die Regeln der Kultur hält, ist der Gute.
  • Wer sich nicht an die Regeln hält, wird bestraft und ist der böse Abtrünnige.

Oft reicht schon der subjektive Eindruck aus, dass „die einen dann ja alle für verrückt halten“, um etwas gar nicht erst zu tun. Oder: Sich den Gedanken daran schon gar nicht zu erlauben. Das kann nützlich und schützend sein, aber eben nicht immer.

Wann immer Sie etwas eigentlich wirklich wollen und sich wundern, dass sie es nicht umgesetzt bekommen, dann hat das wahrscheinlich mit Kultur zu tun.

Mit dem, was Sie gefühlt dürfen oder nicht dürfen.

*Herr Prof. Rieger, bei dem ich übrigens ohnehin sehr intensiv Soziologie gelernt habe – danke noch dafür!


Subtile Bonus- und Strafsysteme halten uns in Schach

Damit diese Normen und Regeln eingehalten werden, gibt es innerhalb der Gruppe Positiv- und Negativ-Sanktionierungen. Das hat seltenst mit körperlicher Gewalt wie etwa Prügeln zu tun, sondern mit viel subtileren Aktionen wie anerkennenden Blicken, abfälligen Kommentaren etc.

Dabei muss diese Sanktionierung noch nicht mal faktisch erfolgen, alleine die Erwartung, dass diese eintreten könnte, reicht, um das Verhalten einzelner zu kontrollieren.

Die Kombination aus

Werten + Normen + (zu erwartender) Sanktionierung

kommt in einer konkreten Situation zusammen mit dem Können, Wollen und Dürfen eines Menschen und hat daher deutlichen Einfluss auf unser Verhalten.

In dieser Kombination finden wir den Grund, warum wir Dinge tun, die uns als Person wenig entsprechen oder
Dinge nicht tun, obwohl wir sie wirklich gern täten.

Kultur und die entsprechenden Werte, Regeln und Sanktionierungen werden vorrangig in Form von Worten, Gesten und entsprechenden Handlungen geprägt.

Das gilt auch für die Sub-Kulturen in Unternehmen:

Jeden Tag erfolgen ständige Feedbackschleifen darüber, was ok ist und was nicht ok ist – in Meetings, im informellen Gespräch, im formellen Gespräch, in Mails, in Briefen. Über Blicke, über Kommentare, über Entscheidungen, über gezieltes Schweigen zu einem Thema.

Das Kultur-Spiel beinhaltet u.a. das Demonstrieren von Gruppenzugehörigkeit über Kleidung und Accessoires (Anzug hoher Qualität vs. Anzug von Stange vs. legerer Dress Code vs. ganz was anderes), das bewusste Einhalten und Brechen von Regeln.

Das Spannungsfeld Individuum versus Gruppen-Kultur wird noch komplexer dadurch, dass jeder von uns deutlich mehr als einer Kultur angehört:

  • Da ist die Kultur unserer Familie, in der wir aufgewachsen sind,
  • die Kultur unserer Lernumfelder,
  • die Kultur unseres Freundeskreises,
  • die Kultur unserer Berufsgruppe,
  • unseres Unternehmens.

Jede dieser Kulturen hat wiederum Regeln, Normen und Werte. Diese können hohe Schnittmengen haben, müssen das aber natürlich nicht, und können für erhebliche innere Konflikte sorgen. Denn irgendwo dazwischen sind ja noch wir.

Jeder von uns ist – ob es uns bewusst ist oder nicht – Teil einer, wahrscheinlich aber mehrerer Kulturen.


Kulturelle Grenzen: Subtil und wirksam

Im Zusammenhang mit Innovation sind für uns die Grenzen und Freiräume, die uns unsere Wirtschafts- und oder Unternehmenskultur vorgibt, besonders wesentlich.

Zwar sind wir alle in uns immer ein Original, das aus einer speziellen Mischung von eigenen und sozialen, kulturellen Elementen heraus entsteht.

Das macht uns alle seeeehr originell, aber nur, wenn wir es sein dürfen.

Wenn wir allerdings „unerlaubt“ die Grenzen unserer Lebenskulturen überschreiten, dann wirken diese wie eine Art elektrischer Maschendrahtzaun.

Kennen Sie diese merkwürdigen Momente, in denen man eigentlich weiß, was man will, das eigene Umfeld ist noch nicht mal dagegen – und man macht es dennoch nicht? Was ist dann los? Wollen – ist doch gut, Können – noch besser!

Also was, verdammt nochmal, hindert mich daran, es einfach zu tun?

In solchen Fällen haben wir die Grenze unseres kulturellen Erlaubnisraums erreicht.

Das wirkt auf einen selbst erst mal völlig albern (schließlich ist man ja ein erwachsener Mensch, und „wenn ich das doch eigentlich will, warum mach’ ich es dann nicht einfach“?) – aber es ist ein Fakt.


Kultur ist eine Originalitäts-Bremse

Kultur ist also eine große Innovations-Hilfe, wenn sie mir innovatives Verhalten erlaubt oder mich sogar dafür belohnt.

Sie kann potentiell DIE große Bremse sein, indem subtil aber konsequent innnovationsförderndes Verhalten belächelt oder nicht beachtet wird.

Diese kulturelle Barrieren können verhindern, dass wir unsere Originalität und Gestaltungsfähigkeit so leben, wie es möglich wäre. Das liegt folglich nicht daran, dass wir nicht originell oder fantasiebegabt genug wären. Die Fähigkeiten sind immer da. Sie sind nur unter einer mehr oder weniger dicken Schicht kulturell eingeübter Einstellungen und Verhaltensweisen gerade schwer zu finden.

Kultur schlägt sich direkt nieder in meiner Motivation, in meiner Denke, in meinem Handeln.

Sie ist daher in keiner Hinsicht ein sogenannter „weicher“, sondern ein stahlharter Faktor.

Widersprüche zwischen dem, was ich wirklich will und dem, was die Kultur um mich herum erlaubt, sorgen für bremsende Effekte bei der Umsetzung meiner (Innovations-) Pläne. Die Kultur in unserem Arbeitsteam ist unmittelbar ergebnisrelevant in dem Sinne, dass sie uns entweder ermöglicht, so zu handeln wie es unseren Innovationsprozess unterstützt oder so etwas verhindert.

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Kulturen kommen in allen Größen und Sorten

Kultur existiert in einer Gruppe von Menschen und sie entsteht aus der Gruppe an Menschen heraus. Das können große oder kleine Gruppen sein, Länder, Angehörige einer Sprache, eines Unternehmens, aber auch eines Teams oder Freundeskreises.

Kulturen müssen also gar nicht so groß sein:

Jede Lifestyle-Gruppe, jeder Freundeskreis, jede Familie, jedes Pärchen hat ihre eigenen Regeln und Wahrnehmung darüber, was ok und was toll ist und darüber was nicht so doll ist oder „gar nicht geht“.

Das Gute daran ist, dass innerhalb einer größeren Außenkultur immer noch eine Mikro-Kultur als eine Art Keimzelle existieren kann.

In fast jeder Firma, in oder mit der ich bisher gearbeitet habe, gab es das eine Team, in dem alles anders war als sonst im Unternehmen. Die Leute waren dynamischer, durften mehr, konnten mehr, wollten mehr können als andere, hatten mehr Spaß. Wenn möglich, wollten die guten Leute dort arbeiten.

Was war los? In diesen Teams war es den Teamleitern gelungen, eine besondere Mikro-Kultur zu leben, die das ermöglichte. Und das ist auch unser Ansatzpunkt.


In vielen Unternehmenskulturen ist Innovation nicht erlaubt

Je nach dem, was uns unsere Kultur erlaubt, bekommen wir Anerkennung für bestimmte Gedanken, bestimmte Worte, unsere Gesten, bestimmte Handlungen. Oder es sind subtil bestimmte Dinge nicht erlaubt.

Stand heute „dürfen“ die meisten Angestellten, Manager und Unternehmer keine Innovation. Denn wenn es so wäre, müssten sie Regeln brechen, wilde Dinge ausprobieren, spielen, Risiken eingehen dürfen.

Wenn wir das nicht wirklich dürfen, werden wir jedes Mal die innere Leine um den Hals spüren, wenn wir loslegen wollen. Deswegen geht es darum, zunächst uns selbst von dieser kulturellen Bremse zu befreien, uns selbst die Erlaubnis zu geben – und zwar in aller Konsequenz.

Bei anderen Tätigkeiten mag es als Führungskraft ok sein, etwas von anderen zu wollen, was man selbst nicht kann.

Wenn wir allerdings uns selbst die wesentlichen Gestaltungsdenk- und Handlungsweisen für Innovation noch nicht erlauben, werden wir nie überzeugend und konsequent anderen den entscheidenden Freiraum und die Erlaubnis für Innovation und Gestaltung geben können.


Unsere Optionen, um die Innovations-Lizenz zu erhalten und zu vergeben

  • Sich selbst die Lizenz geben: Uns von aktuellen Kulturbremsen befreien, indem wir immer mehr die Elemente einer Innovationskultur leben.
  • Anderen wenigstens zeitweise die Lizenz geben – indem wir eine Art Mikro-Kultur aufsetzen – d.h. Arbeitsgruppen, in denen eine eigene Welt mit eigenen Regeln herrscht (wir brauchen es nicht zu übertreiben. Der Link zur ‘normalen’ Welt sollte bestehen bleiben, damit es nicht zu Entfremdungen kommt.)
  • Konsequent immer mehr und immer durchgängiger im Unternehmen selbst und mit anderen eine Magic Innovation Kultur leben.
  • Wenn wir Dinge tun, die der uns umgebenden Kultur nicht entsprechen, brauchen wir mehr Widerstandskraft. Diese Widerstandskraft können wir entweder aus uns selbst heraus finden, oder uns von einer anderen Bezugsgruppe stärken lassen.

Negative Beispiele für Nicht-Innovationskultur

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Positive Beispiele für Innovationskultur

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Der Erlaubnis-Check

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Ziel: Den Frei-Raum ausweiten

LayoutFreiraumausweiten


Die aktuelle Innovationskultur in meinem Umfeld

Magic Innovation Leadership Framework Baustein Experiment Innovationsmanagement Kristin Reinbach, krysalis consult

Es wird als merkwürdig beäugt, wer Folgendes denkt, sagt oder tut:

____________________ [Fill in] _____________
Es ist ein Held, eine Heldin, wer Folgendes denkt, sagt oder tut:

____________________ [Fill in] _____________


Checkpunkt Lizenz

CheckpunktegruenWir haben in diesem Kapitel also gesehen:

  • dass wir manchmal etwas kulturell schlicht nicht dürfen, obwohl wir es wollen,
  • dass diese kulturellen Grenzen zwar subtil, aber sehr wirksam sind,
  • dass unsere aktuelle Wirtschaftskultur kulturell sehr Maintenance-förderndes Verhalten bestärkt, Innovations-Verhalten eher als seltsam gilt,
  • dass wir diese kulturellen Bremsen nicht unterschätzen dürfen.

TIPP FÜR ALLE, DIE ES EILIG HABEN

Das Framework zu “Magic Innovation Leadership” wird Kapitel für Kapitel ab sofort bis Ende August 2016 kostenlos hier im Ziele erreichen-Magazin veröffentlicht.

Was, wenn Sie das Framework spannend finden und lieber schneller den gesamten Einblick wollen? Dann können Sie sich (und ggfs. Ihre KollegInnen / Ihr Team) jetzt und hier mit dem E-Book dazu versorgen und haben jederzeit alles Relevante zur Hand.

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